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PRENDRE LA DÉCISION DE VENDRE |
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Prendre la décision de vendre son entreprise
Se questionner pour définir pourquoi on vend et ce que l’on veut faire par la suite, c’est tenir compte du facteur humain et la première chose à faire.
Être certain de vouloir vendre
Selon Yvan Charron, CA de formation, lorsqu’on pense à vendre son entreprise, « il faut y réfléchir assez longtemps pour être convaincu que c’est ça qu’on veut ». Cette intention doit être claire, manifeste et constante. Si ce n’est pas le cas, il est préférable d’attendre. Cela peut prendre du temps. « Un entrepreneur c’est quelqu’un qui travaille 70-80 heures par semaine et qui a constamment son entreprise en tête. Arrêter d’un coup sec, sans rien d’autre de prévu, peut avoir des conséquences fâcheuses, tant au plan santé que financier ». Tenir compte de l’aspect humain, c’est important.
Une décision difficile
Vendre son entreprise peut signifier la retraite, la peur du vide. Selon Francine Chassé de FCML Consultants inc., un groupe spécialisé dans la planification de la relève, « c’est normal d’avoir peur de la retraite quand on a mis toute son énergie à diriger une entreprise. Cela veut dire de nombreuses heures de travail, ce qui n’a pas laissé beaucoup de place au développement des autres champs d’intérêt ». Vendre son entreprise signifie un changement qui est souvent perçu comme le passage d’une vie active, stimulante et remplie de défis, à autre chose d’inconnu. C’est partir. « Parce que l’entrepreneur agit dans le moment présent, ce n’est pas facile à faire. », de dire madame Louise St-Cyr, titulaire de la chaire de développement et de la relève aux HEC. |
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Pourquoi définir un projet
Pour comprendre l’importance d’élaborer un projet, il faut se tourner vers ce qu’est un entrepreneur. S’il est difficile de préparer la suite, c’est que l’entrepreneur présente des caractéristiques particulières. Selon Louise St-Cyr, « c’est quelqu’un qui travaille beaucoup et qui est toujours en action ». Il doit trouver constamment des solutions aux problèmes, il est créatif et passionné. Pour Martine Lacharité, vice-présidente de FCML Consultants, le fondateur de l’entreprise se définit par sa réussite professionnelle : « il a bâti son entreprise pendant des années, il l’a voit comme une extension de sa personne ». Pour l’entrepreneur, son entreprise, c’est sa passion. Louise St-Cyr affirme que « l’identité de l’entrepreneur, tant individuelle que sociale, s’est bâtie autour de son entreprise. Pour cette raison, il ne veut pas en perdre le contrôle ». Alors, vendre et accepter de se retirer de l’entreprise, c’est perdre son pouvoir et son statut social, c’est en quelque sorte faire un deuil. De là la difficulté de prendre la décision que l’on reporte le plus tard possible. On repousse l’échéance par peur de l’inaction, le travail constitue une valeur importante en Amérique du Nord.
Lorsque l’entreprise n’est pas assez structurée, ce qui est souvent le cas de la petite entreprise, il est peut-être difficile de s’organiser. Mais ce n’est pas infaisable. Louise St-Cyr suggère « de planifier longtemps d’avance et, surtout, de bien s’entourer ».
Une démarche qui prend du temps
Un exemple de passage réussi : Le Groupe Deschênes. L’origine de l’entreprise, qui oeuvre dans la distribution de matériaux de plomberie et de chauffage, remonte à 1940. Elle est gérée maintenant par la 3e génération. À la fin de l’année 2000, Jacques Deschênes, âgé de 65 ans, passe le flambeau à son fils, Martin, actuel président et chef de direction. C’est à l’âge de 55 ans que Jacques Deschênes a pris la décision de préparer la relève. Il s’était donné dix ans. « Pour avancer, il faut une certaine structure » de dire monsieur Deschênes. Très organisé, il met en place un comité consultatif qui deviendra avec le temps le conseil d’administration. Celui-ci comprendra des personnes de l’extérieur présentant un profil capable de remettre en question ses décisions. L’objectif : choisir le bon président. Monsieur Deschênes ne voyait pas nécessairement son fils comme président, il voulait le protéger de ce dur labeur. Mais après avoir passé tous les tests auxquels le comité a soumis plusieurs candidats, c’est Martin qui a été retenu. Le processus s’est échelonné sur plusieurs années. Jacques Deschênes trouve le transfert réussi, il est satisfait des résultats et l’entreprise est en croissance.
Définir le projet pour après
Lorsqu’on est certain de vouloir vendre, il faut développer ce que l’on veut faire par la suite, déterminer un plan de match, un projet de vie. On ne peut pas jouer au golf ni faire des croisières tout le temps, l’entrepreneur va s’ennuyer. Mais que fait maintenant monsieur Deschênes? Il ne travaille plus 80 heures semaine, mais seulement 30 environ. À 70 ans, en forme et détendu, à titre de président du conseil de Groupe Deschênes, il choisit ses dossiers et agit un peu comme un consultant, au besoin. Mais il siège aussi sur le conseil d’administration de trois organismes, comme bénévole. Pour se garder en forme, il fait du ski et de la raquette, il coupe du bois et s’occupe de sa grande propriété. Le contact avec la nature est important pour lui, lorsqu’il était plus actif, cela lui permettait de gérer son stress. « C’est important pour un homme d’affaires qui subit continuellement beaucoup de pression de pouvoir se détendre », dit-il. Ce que permettent la pêche et la chasse. Il ne s’ennuie pas, mais « je dois être le plus possible dans l’action! » précise-t-il. Et comme il aime le travail manuel, quand il pleut, il fait de la rénovation! Quand on lui demande pourquoi il siège à des conseils d’administration, il s’enflamme : « J’ai beaucoup reçu au cours de ma vie, alors je veux permettre à des jeunes de profiter de ce que j’ai appris ». S’impliquer dans différentes activités sociales permet, selon monsieur Deschênes, de « bâtir un climat propice à la mise en place de la relève ». Et c'est pour lui une grande source de satisfaction.
IMPORTANT
| Dans le processus de vendre, selon Jacques Deschênes, l’aspect le plus négligé, c’est le facteur humain, qui passe souvent au second plan. Il s’agit pourtant d’une période de grande fragilité : « le capitaine, habitué à diriger, traverse une tempête émotive », de dire Martine Lacharité. Il doit se construire une autre image. Et, aussi, selon Louise St-Cyr, affronter les facteurs externes ou la « Succession conspiracy » : les clients, les fournisseurs, la famille ou les banquiers qui peuvent ne pas vouloir perdre la relation privilégiée qu’ils ont avec le propriétaire et faire des pressions pour qu’il retarde sa décision. |
Quel montant on a en tête
Ça y est! L’avenir de l’entrepreneur est planifié, les projets sont connus, on veut vendre. Prochaine étape : à quel prix? L’entrepreneur doit fixer un montant qui le satisfait. Avec lequel il n’aura aucun remords. Ce prix est-il réaliste? Nous aborderons cette question dans le prochain article.
Béatrice Miszczak
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